各位同学，很高兴这次跟大家用一个小时去做一些交流和探讨。 

今天这个题目叫《人才管理的动态设计》，我用一句古语来形容叫：“问渠那得清如许，为有源头活水来。” 

古语说的意思很简单，就是资源的流动会让组织充满活力，人才也是一样。 

所以一些组织会这样实践：比如说：干部能上能下、人才的内外交流。这些动作都属于人才管理动态设计，让组织在随时随地保持人岗匹配的一个状态。这是人才管理动态设计非常重要的一个目的，也是今天晚上我们交流的一个重点。 

今天晚上我们要交流的主要是7个细节问题： 

1、动态人才管理的基本逻辑是什么？ 

2、什么是“四个一批”，它和人才管理是如何组合的？ 

3、内外部人才交流的形式有哪些，分别是如何操盘的？ 

4、人才梯队建设的“养猪论”是什么，如何处理人才库的管理？ 

5、人才竞聘上岗的判断手段有哪些，如何全面看待人才评价？ 

6、如何解决人才发展中的“机会不足”问题，打造发展通道？ 

7、如何看待人才工作中的节奏问题，平衡专业上的快与慢？ 

动态人才管理的基本操盘逻辑

我们如何看待动态人才管理呢？ 

动态人才管理指的是：在充分理解业务需求的基础上，通过动态的人才交流、调整、培养、发展等策略，充分利用人才能力，防止人才积压浪费，最大限度实现人岗匹配，充分撬动和激发各类人才的内生动力，进一步增强企业发展活力以及潜在竞争力。

这是我们对它做了一个完整的分析。 

那么这里面大家需要关注几个点： 

第一，我们要理解业务的需求，理解公司的战略打法，这是我们做人才管理，尤其是动态地去甄别人才管理的需求极为重要的一点。 

第二，什么叫动态？动态和静态是相对而论的，比如：销售员的薪资看他的销售额，业绩是逐级上升的，这就是典型的动态。业绩管理动态管理，你能得多劳多得。

而国企央企和一些事业单位，是按照岗位职责来去评价人的，很少按照一些绩效标准，处长是处长的钱，局长是局长的钱。这种逻辑是一个典型的静态管理，也就是我们经常讲的定岗、定编、定薪三定原则。

我们是按照岗位付酬，还是按照绩效付酬？ 

绩效是动态变化的，而岗位是相对静态，岗位的依据是岗位说明书，它只要确定了，不会有太大变化，而绩效是每年都会签绩效合同的，是一种动态的过程。 

组织如何通过业务的发展、人才的一些组织的动态变化去评价人才、使用人才、发展人才，其实就是一种动态的管理。包括刚才提到的干部能上能下，干部上去以后如果永远不能下来，那么你就永远熬你的资历。

熬资历是很可怕的事情。 

是资历重要还是阅历重要？如果是资历重要的话，那么一个人发展到中层干部必须得35岁以上。但这个逻辑很明显在很多企业是不适用的。有很多企业的中层干部是二十七八岁的，甚至大学刚毕业不久的，由于业绩优秀就快速提拔上去的。 

所以大家看，一个绩效场景，一个发展的场景，都涉及到动态对组织和人才的推动。

举个例子：一个集团下的两家分公司，A分公司成立时间比较久，牛人比较多，B分公司刚刚成立，没有什么人才，怎么办？难道让B公司人才只能去外面招聘吗？我们要找A公司去借人，因为猛将必戍边，你有强人肯定要支持弱的业务，但是很多公司没有打造起这种内部交流机制。 

强和弱的分公司没有办法内部交流，就是一种静态的管理。像这种林林总总的场景都是静态和动态之间的矛盾，所以我们如何理解动态的管理，是今天晚上非常重要的一个关注点。 

我们在理解业务战略的基础上，如何对人才进行动态管理，匹配组织的人才战略，最终做到人岗匹配？我这缺人，其他地方人能不能交流出来？我这人能力不行了，能不能下去转岗？ 

这些问题，都是HR要去思考的，是非常关键的信息与内容。 

从出发点上来说，动态的人才管理需要做到三个“和”：“事和”、“人和”、“心和”。 

“事和”，用一个成语来形容叫“称心如意”，理解老板想法，理解公司的战略意图。 

“人和”，人才的数量应该如何匹配？ 

如果我们组织缺人了，人到底从哪来？ 

举个例子，现在公司要新开20家分公司，缺20个分公司总经理，那么传统的观点应该是外招20个总经理。但是如果要动态化的思维的话，我可能外招10个，内部培养出来5个，然后内部其他公司调动5个过来。 

培养是可以的，借用是可以的，招聘也是可以的。所以人才的缺口计划并不等于人才的招聘计划。

“心和”，一个组织的文化价值观和组织能力的要求，也是动态变化的。 

比如我们公司去年主要做制造、做生产，明年准备做电商。电商要求的组织能力和生产制造要求的组织能力，是有明显差别的。公司的转型就对我们的组织能力以及员工未来的发展潜力带来挑战。 

这个时候一些组织会做人才盘点，对人才的一些基本能力做判断：面向未来能力到底够不够？有没有人？人好不好用？ 

这都是一些紧贴业务的动态思维。这三个“和”，就是动态思维的基础。

我们构建人才管理体系，动态地选拔、激励、培养、评价、保留人才、淘汰人才，最终打造我们的组织能力，让我们的组织像一个雷达一样，可以随时去紧跟业务的痛点，随时做出动态的变化。

以上，就是动态人才管理的一个基本逻辑。 

那么接下来，我们来说说九宫图的一些应用。很多公司会把人才分布在九宫图里面，对人才的状态做分析。我在华润工作的时候，也列了一张人才九宫图，定期对人才的能力潜力做评价，然后对人才的分布做分析，然后提出对应的四个“一批”，构成我们的人才管理的体系。 

所谓四个「一批」，就是提拔一批、交流一批、培养一批、淘汰/调整一批。大家可以形象地把它理解为上下左右。上端是提拔，下端是淘汰或调整，而左右是交流或者是培养。 

这个时候你是不是有很立体的感觉了？ 

为了大家便于理解，我把这四个“一批”结合人才管理体系，跟大家列了一个整体的思路。如果大家对人才做了盘点评估，对应人才分布我也给了建议。 

第一个：提拔一批。

如上图所示，人才是评估结果是AA，比如业绩高潜力高的，我们提拔一批，常见的手段有哪些？ 

第一点，保留。一个组织当中出现了欲望比较高的员工，能力比较高的员工，大家要注意欲望跟能力往往是匹配的，这个时候就涉及到如何留住他的问题。 

如果狼没有肉，狼会去什么地方？我觉得狼有两个选择：第一，狼会去肉更多的地方跳槽；第二，狼会吃掉主人，因为狼会觉得，因为领导动不了，我也动不了。 

我们在有些公司发现一个现象，一个员工连续两三年业绩是A、潜力是A，很优秀，但他领导动不了，后来他找了个猎头把领导挖走，自己成为了领导。

这是一个非常有意思的操作，但体现出一点：创造人才的发展机会，对保留优秀人才很重要。所以我们得考虑一下怎么付出我们的激励成本，今天后面我再跟大家聊一下。 

第二点，复制。一个人越优秀，人才市场对他就越透明，短时间内叛逃的概率就越高。这个很残酷，也很现实，所以只要组织内部出现了业绩优秀的员工，大家一定要鼓励他第一时间成为师父，让他把经验尽快复制出来。换句话说，凡关键岗位必有后备梯队，这是人才管理的重点操作原则。 

第三点，交流。安排了新的工作挑战，让他避免原地踏步。你在这个岗位考核是96分，换个岗位说不定86分，还会发现很多新学的东西。很多公司里都用轮岗锻炼的方法，让员工去从事不同类型的工作，最终培养综合性的管理者。比如中海地产的“海之子”、华润地产的“未来之星”。 

第二个：交流一批。

对于BA、AB、BB这些类型的员工，第一可以使用交流手段，比如分配给他合适的项目或者工作去锻炼，匹配一些导师。第二可以尝试让他支援新项目新单元，同步锻炼他的新能力。第三做一些调动，比如你在原业务单元做得一般，换个地方说不定做得不错，空出岗位给更优秀的人。 

第三个：培养一批。

第一用课堂提供一些必要的理论意识学习。第二可以岗位交叉、岗位轮换、轮岗锻炼。第三匹配导师，让高绩效的老师做一些培养和监控。 

第四个：淘汰/调整一批。

在说淘汰之前，我们一定要搞清楚具体的状况是什么？因为有些时候出现业绩不好的员工，可能是组织内部涉及冤假错案。比如经常有一些一线的业务管理者会以关系远近对员工作出评价。 

举个例子，多年前我在华润工作的时候，有个管理者的小孩准备上幼儿园了，但这个他家里这个房子不是学区房，有个下属就知道了，就动用社会关系帮领导解决了小孩上学的问题，于是领导无以为报，在年底的时候考核给他打了个最高分。过了几天员工又来找他，说，领导你还有没有小孩？没有？要不再生一个？ 

玩笑归玩笑，现实却很直接。 

这件事情很有意思，组织内部一把手或者是业务管理者，很容易通过关系远近的方法去评价人。

刘禅继位之后，诸葛亮给他的最重要的一个提示就是6个字：“亲贤臣，远小人”，其实就这个意思。掌权者容易给亲近的下属更高的评价，这是人性。 

如果是业绩、价值观都很差的员工，当然可以换人，让他走淘汰。但是需要注意的是，动态的补员招聘是可以的，培养是可以的，介入也是可以的。 

如果一个中层干部要被淘汰走，平时给他培养了后备的话，他走了后备能补上来。即便是一个专业性的老师傅，也要培养他的后备。 

所以，注意平时的动态补员，“招”、“培”、“借”、“留”，都可以补员。

另外，利用一个点：员工即便离开了公司，未来去到其他公司，往往也会去到同业公司，毕竟换个行业沉没成本太高了。所以我们要注意一下，他即便离开了本公司，但在同行业，你也可以把他做一个外部的人力资源。 

比如说我公司从你公司挖人，你帮我免费做一个背调。如果未来我们公司敞开门要返聘的话，你还可以再回来，那你在友商那边干过一段时间，友商的标准化流程、岗位通讯录、一些操盘的思路我们就可以了解。还有比如我要跟竞争对手对标，你可以帮我牵个线。 

过去我在操作一些职能管理的时候，我们也会建一些离职的员工信息库，叫外部人才库。 

这个动作其实阿里巴巴也做过，阿里巴巴经常鼓励一些离职的员工回来，叫“返校生”。意思就是你从阿里巴巴走了，相当于是从阿里巴巴毕业了，未来你动态地回来，我们可以动态地跟你交流，说不定有机会可以返聘，说不定可以跟你学习，交流资源等等。 

大家想想，我们有多少公司建立起了内部的人才库，但没有建立起外部的人才库？因此这类人才可以把它称之为叫“溢出性的人力资源”。 

这四个“一批”都是典型的对人才的动态管理。我们在动态操盘的时候并不限于这些思路，大家可以灵活应对。 

内外结合：动态人才交流的一揽子计划

接下来跟大家分享一下关于「人才的内外结合」。 

先说内部交流。 

给大家看一个场景。当时我在华润的时候，广西南宁有一个分公司的总经理特别想从广州借一个人过去，因为南宁的那边人没有广州好招。静态思维就全部在本地招了，但动态思维内部还有交流补员、交叉调动等等。所以那时广西就找广州公司去借人，但是广州公司总经理不干，我的公司比较强，我的人都被抽走了怎么办？ 

广西公司的总经理就跟广州的一个财务部副经理做了一些交流。 

总经理： 小刘，我们广西公司刚成立，你愿不愿意调过来？ 

小刘： 广西离家比较远，我是不愿意的。 

总经理： 不要讲那么早，你从广州调到广西，从财务部副经理变成财务部经理，你愿不愿意？ 

这个筹码一开，小刘同志当然很愿意。广西总经理愿意，小刘同志也愿意，但是广州公司总经理不愿意。所以当时发生一个很有意思的现象，小刘同志在反复思考下，从广州公司办理了离职，一个月之后在广西公司办理了入职，这是同一家集团公司发生的事情。 

后来在公司开总经理大会的时候，这个董事长就痛骂了广州公司总经理，说你这个人格局不够，你没有推动内部的人才交流，你就老藏着掖着，你为什么不做强弱帮扶？ 

当然广州公司总经理也很委屈，说，你不能说我人强就都把我人给抽出去了，那以后我就是一个最弱的公司了。 

所以管理会议之后，我们建了一系列机制来推动人才的内部交流。 

比如分公司总经理设一个考核指标叫人才输出率，除了业绩达成之外，每年要动态输出一定数量的人才。人才输出率是个加分项，比方说A、B两个总经理考核都是100分，但A总经理输出两个人才他会加5分，公司在提拔干部的时候，A比B要高5分，A就排在B的前面更容易被提拔。 

所以我们得通过考核激励的方法打造管理人员输出人才的意愿。

打造了管理人员输出人才的意愿后，我们就要打造人才的意愿。 

以前在企业的时候，我们公司有规定，人才，包括强公司的人才资源，去到异地公司将会作为未来考核提拔的重要依据。同时成立新公司以后，鼓励强公司的员工、老公司员工出去应聘。 

你愿意去应聘可以去，但如果你没有应聘成功，比如广西的小刘应聘了广州的财务部，广州没有要他，这样的话我们要求原公司要保留小刘同志的职位。你不能因为人家是本公司内部去分公司应聘，你就把他职位给抹掉了，除非那边要了，你才可以去换人。 

我们通过这个机制动态地去保障员工的权益，同时推动管理者人才交流的意愿。 

结合这种机制，我们就打造了人才动态交流的4种形式。 

第一，异地的派遣调度。

通常情况指把员工关系调动过去。比如把长沙公司小刘调到武汉公司去，这个调动最少三年时间，相当于岗位的调动。三年左右按照项目周期以调动为主，会转移他的组织关系。 

第二，飞虎队。

飞虎队是港片当中警局执行特殊作战任务的单元，有情况发生，就从A局抽两个，B局抽两个，组成一个飞虎队。 

我们当时也学了这个方法，比如长沙公司成立了，从武汉公司出一个人力资源，从北京公司抽一个营销，从上海公司抽一个财务，组成一个组合型的作战单元，去当地支援1~3个月时间。人力资源部要调一个人过去驻点帮他招人，人配齐了人力资源部撤出，这就是飞虎队。 

第三，外送式的培训。

比如新项目、新公司成立了，要求你的新员工从强公司入职，在强公司待两个月之后再回到我的新公司。这样强公司就可以作为我的弱公司的人才轮岗和孵化基地。这是一种动态的设计，国企央企把它称之为叫挂职锻炼、轮岗锻炼。 

第四，短期派遣。

比如我就把你派过去，调动半年左右轮岗学习，或者还让你兼岗，同时推一个双向考核。 

以上策略是我们当时建立起来的一揽子的内部动态人才交流。大家想想你所在的公司有没有考虑内部的动态交流呢？ 

我们再谈谈外部的人才交流形式，包括人才的来源。 

举个例子：母公司2003年创业经过了7年的快速发展，在他所属的行业市场内部排名前30位，品牌有一定知名度，在一些行业论坛主流媒体上，也能看到一些对其报告和分析，没有明显的负面新闻。客户对他产品的美誉度比较高，在财务上盈利状况比较佳，老板把持了稳健的发展风格，且善于授权，还有激励意识。 

在短期之内，公司准备继续深耕强势的主营业务，运作更多规模、更大的项目，需要大量中高级人才的加盟。从中长期来看，准备陆续投资一些主营业务相关产业，需要更多专业人士来操盘，共谋大业。 

目前公司亟待组织5个新产品小组，每组6位中高层管理人员，公司希望找到既专业又有过往产品及成功经验，既能整合行业内外资源又大局观的管理者，应该如何多元化地考虑关键人才的引进渠道？ 

大家看这就是一种人才外部的交流，一入一出就是一种流动。 

很多人一提起外部交流就提到了招聘。当然，我们待会要提的人才共享也是外部交流。很多公司高管也认为缺人就招。这是一个典型的“创业公司”想法，为什么？ 

因为创业公司是没有人才的，所以你才要招。但如果你组织发展到发展期和成熟期的时候，你为什么不考虑梯队建设和内部人才培养？ 

所以，缺人的话，要如何动态地思考人才来源？ 

角度一，挖猎型。

主动出击，建设一系列人才的多维度的补员渠道，比如发出人才通缉令、购买现有行业人才的数据、关注竞对公司的通告和财务报表。 

财务报表当中往往会有一些管理团队关键人才的名字，你可以直接找到猎头，说张三这个人我要定了，人家给多少钱，我加20%把他挖过来可以吗？ 

还有比如说参加一些中高级人才招聘会、参加行业聚会。过去我经常参加一些马拉松比赛，认识了很多行业内的一些朋友。马拉松有人开玩笑说是一个有钱有闲的活动，其实也不是一个爱好者的集合，但在这里面你也可以去物色一些人才。 

有些公司冠名马拉松，作为主办方，是可以拿到所有参赛运动员的登记记录，比如姓名联系方式，这就可以发现很多人了。这是一个典型的行业精英式的挖猎。 

角度二，储备型。

培养梯队储备人才，也是一个动态人才来源。 

比如我通过招聘网站建立起人才库，来公司三个人才，最后录用了一个，另外两个可以先把它储备起来，未来动态地使用，立足现在、放眼未来。 

我也可以跟招聘网站建立起中长期的人才推荐渠道，有人你给我推荐，用不用再说。 

还可以建立起公司人才库，查找曾经应聘但没有被聘用的高端人才。或者提前培养高素质人才。 

你的梯队一旦缺人应该优先内部补充。 

这里说一句狠话：一个组织，如果它的补员策略百分百是招聘的话，我只能说这个组织是没有未来的。

你必须动态地看待这个问题，因为招人涉及到人员融入的问题、空降兵的问题、内外冲突的问题、忠诚度的问题。你20万把人挖过去，别人25万把这人挖走怎么办？ 

不要一缺人就马上去招，这是一个尾大不掉的动作，这样你永远都会是在补坑。

角度三，圈层及推荐型。

你可以动用你的圈层，发动公司的管理团队成员。因为一个人职位越高，他的朋友圈就越大，这叫物以类聚，人以群分。这样可以来推动公司的管理团队，全程多角度地搜寻推荐人才。 

比如说： 

可以要求业务职能部门推荐项目合作当中的优秀人才、甲乙方的人才。 

可以向新员工询问以前公司有哪些优秀人才。我挖了张三过来，你能不能推荐以前公司的李四、王五、赵六？ 

可以请公司骨干员工提供一些过去打过交道的优秀竞争对手的名单。 

可以建立内部员工的举荐制度。你推荐一个人奖500块钱。这个策略对操作岗位员工做得特别多，像富士康这类公司就经常搞这个东西。 

最后还可以从应聘者提供的证明信息当中去挖掘可用之材。大家想想为什么我们需要应聘者填应聘登记表？应聘登记表当中为什么需要应聘者写出他的社会关系？社会关系当中可能就会有有用的资源。 

成功=能力×资源。

我列了三个操盘角度，当然你还可以想得更多。静态是一锤子买卖，而动态没有上限。

外部人才交流，除了这种招聘式之外，还有借入借出人才，人才共享。

我公司业务不好，人多了，把人借给你，等我业务好了我再招回来。 

这个策略去年的应用特别多。西贝堂食少了，公司人多了，就把人借给盒马，这样就不用把员工开掉，而开掉他我的培训成本就付诸东流了。当我把人我借给盒马后，工资由盒马出、培训由盒马做，当然五险一金还是我出，因为员工关系是在我这儿，但我可以通过财务的方法，把钱给到员工，实际上我还是零成本来保有员工的。一旦未来业务好了，我可以动态地把它招回来，这就是典型的动态思维。 

不要说人一多就开，裁员未见得增效。 有可能裁员会是缩减能力的某种手段，你把牛人都干掉了，组织还要不要未来？ 

所以，活在当下，放眼未来，人才共享也是一种方法。 

我列了一些常见的共享方式，比如说 

峰值的时候借人，谷底的时候把人借出； 

把任务外包给别人去做，公司就不需要那么多人了； 

两个项目合作，我负责营销，你负责品牌，我就不用养品牌公关人员了； 

还有合作方转移，也就是动态转移组织功能这种手段。

举个案例：河北保定有一家机械厂，老板老王同志大胆对企业做了一番改革，除了生产研发岗位保留核心人才之外，砍掉了大量的设备维修团队，员工跟同行纷纷嘲笑老王是要断自己的后路，后来发现老王同志的业务不仅不受影响，反而让厂子半年节省了20多万的支出。 

老王怎么做到呢？ 

其实老王的做法就是把非主干的板块转移到外部，让这些员工成为我的外部合作伙伴，这就是一种动态的思维。我跟你可以以内部关系合作，也可以以外部关系合作。 

比如我买了一个美的的空调，结果用了一个月坏了，我打了个电话，你好美的，请过来帮我修一下空调。王师傅上门了，我一看工牌美的。 

第二天我们家里格力的空调也坏了，我又打了个电话，格力你好，请帮我修一下空调。结果打开门一看，怎么又是这位王师傅？ 

你一定遇到过这种场景，因为售后维修这类团队是有事的时候忙死，没事的时候闲死。我能不能把它外包出去？或者你出去成立一家公司当董事长，但你跟我做全职合作，就代理我的维修业务，我不给你发工资了，你以业务拿单的方法来抽成就行了。 

像这种方式有很多，这就是动态地转移组织功能。 

所以大家想想，我的function一定是我自己的人吗？也许我的function不是我的人，而是别人的。人可以是我的，也可以是别人的。 

钱可以是我的，也可以是别人的，这叫融资。资都可以融，人当然也可以融了。

所以各位HR，格局要打开，思路也要打开。

人才库建设：动态人才梯队管理的入局、在库与出库

接下来我们再讲讲动态的人才梯队建设。 

组织内部，如果说是一种静态人才库的话，你就可以说今年培养30个人，今年做梯队建设，明年不做了。脑袋一热说培养人才，忙的时候没有精力培养先放一放，其实这样的人才培养，并不是动态的，是有点投机的。 

这是一种典型的头痛医头脚痛医脚的想法，它不是一种动态的管理。 

我们聊一聊什么是动态的管理。动态的管理中有三个词：入库、在库和出库。 

我跟大家列出一个人才梯队建设的养猪论，培养人才跟养猪其实是一样的。 

你想想看，比如我们今天在座的某一位李同学是养猪的农户，那么想想你要养猪的时候，首先要做什么？是不是得挑猪苗？那你挑猪苗时有什么标准吗？ 

第一，你是不是要挑这种身强体壮、拿在手上活蹦乱跳的猪？ 

这就两个点，身体强健、性格活泼。那对应到人才的逻辑是什么？猪的身体强健意味着猪过去吃得不错，这个人之所以业绩好，是不是因为他过去做得不错？所以第一点我们选人要选业绩好的。另外，猪的性格活泼意味着未来吃得快。选人要选潜力高的，潜力高意味着未来成长快。 

这就是我们入库的标准，业绩高、潜力高。这其实也是人才九宫图的两个关注点，业绩和潜力。 

第二，猪苗进栏后，我们要做什么，农户需要做什么？ 

首先你需要每天给猪喂食，让猪奋勇进食。李老板会不会每天拿个鞭子出来，见猪就抽猪，让猪一看到他就猪心惶惶，很害怕？这样的话，猪也不愿意吃东西。大家会发现，现在很多现代化的农场，会在养猪养牛养鸡的时候，给它们放一些动感的音乐，甚至于还做什么SPA，让肉质足够松软。这就8个字，奋勇进食，乐不思蜀。 

那么培养人的时候一方面要培养能力，这就是奋勇进攻，让他成长足够快。另一方面你不能边培养人，边让人跳槽。培养人的时候还要培养人的意愿，培养人的文化价值观，让这个人更有忠诚度，培养我自己公司的人。

人才的培养两点，第一培养能力，第二培养意愿。 

第三，成猪出栏。 

养了一年半后，李老板准备把猪拉出去卖了，他总得给猪称重。把猪赶到秤上，如果这个猪够200斤的话，就往右边走，右边去什么地方？去屠宰场，实现了猪生价值。 

如果一头猪体重不到200斤，比如120斤。但一头猪体重越多，卖的钱越多，120斤明显就亏了。所以李老板想了一下，120斤就不要往右走了，他拍了一下猪的屁股说来往左边走，那么请问左边是去什么地方？ 

一种可能，左边是回栏再造。另一种可能，如果这头猪体重没有达标，并且李老板发现这个猪居然吐了酸水，这可能是猪瘟了，怎么办？李老板只有可能做一个动作，“就地正法”。因为他担心传染别的猪。 

所以如果你发现这个猪体重达标了，往右边走相当于实现它的价值，而往左边走有两条路，要么回炉重造，要么如果你培养一个人一直没有培养出来也可以放弃。如果一个员工能力也不好，并且天天抱怨公司，他不走也会把别人抱怨走。 

左边可能涉及到再培养或者是把烂泥扶不上墙的人淘汰。 

因此我们需要明确的评估手段，并且要善用人力资本。这就是一揽子的人才梯队建设的动态的思路。 

接下来我跟大家简单谈一下细部的思路。 

大家未来挑选后备人才的时候，可以参考一个比例：目标岗位跟后备岗位大概的比例是1:2~3。这个是比较合理的。1:1太少，不要把鸡蛋放进一个篮子里；1:5，人才的机会又会很少。 

当然有人说能不能适当扩展一点，比如1:4行不行？ 

也可以。大家注意，人力资源的问题不是数学的1+1=2，是要动态的思维。

1:4也行，但一定要相信一点，你的比例越高，未来要消化的人才就越多。因为你不是只有1个岗位，你培养10个甚至更多，上去1个不还有9个？ 

所以建议大家1:2~3，这是比较合理的。 

但是一些关键技术岗位，比如销冠这种的可以略多一点。过去我在营销团队的时候，一个销冠我们当时可以带5~6个人，管理幅度最大7人之内，适当放宽一点往往也不会超过7个人。 

说完比例再说标准。 

刚才提到过了，绩效和潜力。 

有些公司在业绩跟潜力一样的情况下，会安排一个差异化的比较要素。比如说张三李四业绩潜力都一样好怎么办？我们看他在公司工作的时间长短，这叫岗位经验。还有华为会让后备干部做一道选择题，题目是请问你是否服从全球调动？当两个员工能力潜力都一样好的情况下，我只有一个提拔机会，我肯定提拔愿意接受调动的。但如果两个都愿意接受调动，我再安排下一个差异化的比较要素。 

这就是人才入库的比例和评价问题。 

紧接着我们再说在库。 

人才梯队的梯队，是一级一级的。张总走了，三个下属选一个最合适的刘总来接替张总，这个叫做继任计划。继任计划是立足现在的。如果是一个大学生5年之后培养为总经理，那这个就叫梯队建设了。 

所以在公司里面大量的Mt管培生计划都属于人才梯队计划，因为管培生不可能在总经理走之后马上接替的，一个大学生怎么可能总经理走了他马上成为大学生，他总要爬格子一级一级地培养，一级一级地向上输送人才，动态地、滚动式地开发，这就是梯队建设。 

建议大家未来思考一下组织内部的梯队。 

比如第一种梯队设计，要培养分公司总经理，那总监或副总就是第一梯队，我要把他一年之内培养为分公司总。第二梯队就是部门经理，2~3年之内培养为分公司总。第三梯队就是优秀主管和大学生，5年左右培养为分公司总。 

这就是一个典型的以职级高低来设计的梯队。 

有人说，我们公司非常扁平化，就一个经理就对员工，没有什么副总。这种我建议大家可以按照绩效的水平来设计梯队。 

比如说总经理下面10个下属。 第一梯队就选绩效前10%的，第二梯队选前10%~30%的，第三梯队前30%~60%的。你可以设一个快、中、慢三种梯队，他只对一个层级，不用考虑多个层级。 这种方法适合没有什么层级、极度扁平化的创业公司。 

所以换句话来说，继任计划是立足现在，梯队建设是放眼未来。

而如果你公司是一个总分式的结构，当我们在库培养人才的时候，还可以动态地思考。 

比如分公司培养二级人才，优选优秀的20%输送给总部，由总部亲自培养顶尖的人才。那么输送给总部的人才就是一级人才池，而分公司培养的是二级人才池。 

分公司做初级员工的培养，做中层以下干部的培养；总公司做高管入职的培养，没问题的。分公司做绩效为B以下员工的培养，总公司做绩效为A的员工的培养，也可以。 

这就是典型的一二级人才池，适合于一些总分结构的公司。 

这时候也不要太静态的思维，公司一培养人才就都在做，恨不得一个入职培训分公司也做、总公司也做，哪有那么多精力。 

同志们，动态地、灵活地切分，才是解决问题的重点，有多少人干多少事。 

所以当我们动态地培养人才的时候，除了考虑梯队，还可以考虑一下公司的总分结构。 

另外，如果你认为人才培养太慢，我这里给 大家设立一个动态培养的三段论，三段式培养。 

一段是常态化培养 ，往往以上课为主的。先听老师讲课再学习，回去还得实践一下。老师讲了20个点，3个点能用上，可以用上就实践了，实践了你就转化了，转化之后就变成你自己的能力了，你不就提升了吗？ 

传统的课堂培训就这4部曲：学习、实践、转化、提升。 但这个方法太慢了。有很多公司培养后备干部，除了分这4个步骤还分几个模块，培养一年两年，结果培养完人跑了。 

二段是加速化培养 ，如果你想加速一点的话，最好搞师带徒或轮岗，叫加速化培养。 

但如果你说，何老师，公司能不能让后备人才先上来再说？比如分公司总经理马上就要调走了，要让副总一周以内继任总经理，我来不及培养他。 

有谁能在一周以内培养出一个总经理出来？这是不可能的。 

静态来说真的是不可能的，但是动态是有可能的。 

我提一个场景：经常有公司管理干部跟我探讨一个问题，说何老师，我们在公司某个板块工作一段时间也得到老板的信任，但某一天老板突然让我去管整个部门。 

比如说你是薪酬经理，过去干得不错，现在让你当人力资源总监或者副总。你说，老板人力资源有6个模块，我只管了1个，其他5个模块要分别轮一下岗，让我到招聘轮3个月，培训轮3个月，绩效轮3个月，员工关系轮3个月，等到一年半之后，等我能力到位了再上。 

如果你这么说的话，老板很有可能跟你讲下一句话：再见。 

老板很有可能还讲下一句话，叫组织发展太快，人才成长赶不上组织发展速度。 

所以建议大家如果遇到这种场景的话，就先冲。老板信任度是有限的，如果你表现出来没自信，那么最后你能不能上，就再说了。 

三段是极端加速法 。如果一个组织真的没法等人才培养的话，我们的确可以让这个人上来，先做这个职位，之后我再培养你。而传统的思维是我先培养你后你再上，这就是差别。 

我把三段切为了前半段和后半段。 

前半段叫扶上马，送一程。 

比如我是个薪酬经理，现在当了人力资源副总，我又不懂培训，不懂绩效，但我不懂的地方肯定有懂的人。 

我不懂薪酬，手下应该有一个对薪酬比较懂的人。如果没有怎么办？招。如果招不来怎么办？借调其他分公司懂薪酬的。如果不愿意调动怎么办？轮岗。 

我们前一章不是讲过人才的内外交流吗？都可以。如果轮岗要不行怎么办？我能不能借一个外部的顾问过来，到我们公司待三个月，帮我把薪酬体系先搭建出来，三个月之内也培养我，让我起来行不行？ 

当然可以。 

所以大家注意木桶理论这些年其实祸害了很多人。大家千万要相信一点，个人发挥长板，团队不能有短板。

如果你短期上位的话，你的短板是靠别人补的，是靠组织补的，而不是你自己短期内补的，来不及。所以很明显前半段的思维，扶上马送一程，你对组织有忠诚度，老板信任你，你上去行不行？当然可以给你扶上去。 

那我怎么给你送一程呢？在你短板的地方给你配强人。 

但大家要注意一点，你说我是一个做财务出身的，我现在当了分公司总经理，我又不懂营销，但刚才说了，个人发挥长板，团队不能有短板。我管分公司管了一段时间，老板过来检查。老板说，来刘总，你把你分公司今天销售情况介绍一下。刘总说，领导，我对营销不懂，你问一下我手下营销经理去。我认为如果这个人这么说的话，他是干不下去的。 

因此大家要注意，一个人虽然通过极端加速法扶上马送一程了，他还是得补上自己专业的短板。极端加速法还有后半段，叫学中干，干中学。 

人才通过这种极端加速法上位之后，他还是要懂专业的，只不过组织能力补了你的短板，你获得了宝贵的喘息时间，你有机会去补你的短板了，这是组织对你的最好的一个帮助。 

怎么补你的短板？怎么学中干，干中学？ 

所谓学中干，干中学，意味着要善于找到工作场景当中的专业人士，善于提问，善于使用专业人士。 

工作场景中有三个师傅。 

第一个师傅是公司在职的目标岗位，比如我成为了总经理，公司再次有哪些总经理，我可以通过他们身上学习。 

第二个师傅是同行业的目标岗位，我成为了总经理，同行业有没有在职的总经理，我可以跟他们学习。 

第三个师傅是下属。 

所以大家注意，当人才提拔上位之后，你应该找到这三个师傅。你需要尊重他们，并且经常跟他们交流提问。像这种传帮带的方法对个人的成长是最快的。 

以上就是我跟大家提到的，在库培养当中涉及到的动态的手段、动态的梯级建设、一二级人才库，还有极端加速法。 

动态的竞聘上岗：出库的时候，我们评价人才的方式是什么

我们培养人才结束以后，人才就要出库了。 

出库的时候，大家千万注意，并不是说我只能做个岗位竞聘就行了。我们要动态地思考，我们有一揽子手段去评价人才并且竞聘上岗。 

主流的人才评价手段，我列一个全景。这是大量公司在人才梯队建设出库时主流的初步评价手段。 

比如说面试型的，我身为总经理从外面招人面试，你内部培养出来的一样要跟你面试。或者我当场给你出题考试，或者面试前测评一次、培养结束还要测评一次，前后对比，看分数的变化。还有一些公司在培养结束以后还要做一个行动学习，通过行动学习，在学习死板的理论的同时，动态地检验它的学习成果。 

有的公司会做三堂会审。人力资源主管、业务线的管理者、公司老板，三个人分别考核他。 

有的公司做文本筐，把总经理或者一个目标岗位每天的工作内容列出来，把难点抛给他，看他怎么去解决。 

一揽子的评价方式，大家可以灵活地思考、灵活地使用。 

紧接着跟大家提一下发展机会的问题。 

如果死板地思考，培养出来人才就应该有发展机会。情况是这样的吗？当然不是。 

大家想想我们公司的结构是个金字塔，还是一个正方形？显而易见，公司的组织结构是个金字塔，如果是个金字塔，意味着一个人越往上走机会必然越来越少。所以如果你死板地认为培养了人就应该给他机会，这是不存在的，因为结构是缩紧的，哪有应不应该？ 

动态人才发展策略：将有限战场打造为无限战场

上面提到人才发展，现在我们来动态地思考一下，怎么打造人才动态发展的策略。 

我跟大家提4个词，叫做“宽”、“气”、“快”、“活”。 

虽然岗位数的确是有限的，但我们能不能把岗位做宽、做细、做快、做活，灵活地将有限战场打造成为动态的无限战场，甚至还有外部合作的战场。 

第一，把通道做宽。

这个方式我相信大家应该很熟，一些公司常常打造双通道多通道让员工发展，这把通道做宽，对消化人才是有帮助的。 

第二，把岗位做细。

比如说经理到总监，原先是经理直接到总监，但是5个经理经过两年的时间，有1/5的概率成为总监，1/5还要等两年，概率多低，这个当中还有不确定性，怎么办？ 

我把通道做细一点行不行？比如说经理当中切成助理经理、副经理、经理、高级经理、资深经理。 

哪怕你当了总裁，我都可以跟你说，你不用着急，我们公司总裁都还有7个党助理总裁、副总裁、常务副总裁、高级副总裁、总裁、高级总裁、资深总裁，你看是不是细很多？你没有那么快到天花板，你还可以继续往上爬的。 

你能做宽就做宽，能做细就做细，实在做不了细做宽也行，努力尝试一下。 

第三，做快车道，快速培养一部分人才。

这就跟你家小孩读书的时候，学校分快班慢班是一样的。给重点关注人才倾斜资源，快速培养一部分人才做常态化培养，这个也行。 

力保一些关键人才，使组织内部有充分的机会，对一些非关键人才且可被替代性人才，每年保留一定流动率就行了。 

第四，把通道做活。

我有2个目标岗位，培养了5个人，上去两个不还有三个吗？那么这两个人叫A岗，没上去的三个称之为B岗，对吧？AB岗位互补，A岗调走了，出差了不在了，就B岗顶上去，这样的话B岗的人起码会认为自己是有机会的。 

还有公司会打造一些项目经理制，大家都有机会成为管理者，我们培养了55个人都有机会成为项目经理。比如说这个项目由老张负责，老李老刘配合老张，项目做完之后，下一个项目由老李负责，老张老刘配合，大家轮换着来，都有机会当领导。 

这就是：“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。” 

我们来总结一下，如果未来涉及到发展通道问题，建议大家思考“宽”、“细”、“快”、“活”这四个字。 你的路太窄了，人当然容易挤在路上，还有可能发生交通事故。这样那就把路做多一点，做宽一点。 

当然有人说刚刚不是说了人才内外部交流吗？我能不能考虑外部？那当然也行，我提9个字：大平台、小前端、富生态，可供大家做个参考。 

比如说海尔发展了30多年，发现内部很多的员工都想出去创业，都想发展，但一个萝卜一个坑他们动不了，没机会，怎么办？我们动态地设计，于是海尔创造了一个“海立方”。 

“海立方”鼓励员工在内部创业，你可以带着你的项目在海尔内部路演，我们公司的高管投钱给你，如果项目成功了，你就成为该项目的负责人，你相当于就海尔品牌内部创业。 

这就是动态的思维。与其你出去离职跟我竞争，我不如让你跟我合作，我也能实现你的职位发展，把公司打造为平台，换句话说这叫平台创业。 

还有比如万科，早些年离职员工比较多，有的员工出去以后跟万科对着干。怎么办？万科就规定离开员工如果愿意出去创业的话，万科可以投钱给你，但你必须是做万科生态链互补的企业。比如说万科做房地产，那么你做家具、建材、装修行不行？你跟我互补，成为万科生态链当中的一员，打造万科的生态。 

这个计划被万科的总裁称为“小草计划”，意思是说让万科成为参天大树，而离开万科的人在外部创业，成为一堆小草，长在万科大树的周围。 

无论是海尔还是万科，都是在动态地鼓励员工切换身份内外合作，打造大平台、小前端、富生态的创业平台。 

以上是跟大家提的一系列动态人才管理的思维，但它还不止今天说的这些。今后大家也可以多去思考思考，补充你的思维。 

延伸思维：平衡专业上的快与慢

最后说一点，请动态地思考自己的专业工作。我延伸一个思维，原本不是今天晚上的内容，但我把它加了进去。 

大家注意适度平衡自己专业上的快与慢。说有很多人员工作比较慢，比如刚才我提到的培养人才时学习、实践、转化、提升4部曲，何其专业，但是何其缓慢。 

培养人才不一定是组织最需要的，所以能不能把人才提拔上去再培养？这个方法就属于快动作。 

我罗列了一些点，大家未来可以思考一下，我们组织内部有哪些快动作和慢动作可以做一些结合，让人力资源可以动态地、快慢结合地实现对人才的管理。 

比如第一个，人才的供给。人才供给短期看招聘，长期看培养，长短期多维度结合。 

第二个，人才发展进程。快的方法是先提拔上位，再通过团队补他短板；慢的方法先把短板补好再上位。 

第三个，培训体系。如果快的方法，老板今天关注什么，我先做几个受关注的课程和项目；慢的方法我先建立起完美的课程体系讲师体系，弹药准备好了我再开枪。一个先开枪再瞄准，一个先瞄准再开枪。按照华为的观点应该是先开枪再瞄准，因为华为讲过一句话，叫战略大致正确，执行一定要有力。

第四个，人才保留。快的方法，我留住部分关键人才。我需要给公司人才做一个盘点，哪些是我们的关键人才？我怎么留住关键人才？而慢的观点是我要降低全体的离职率。是看关键的精锐战场，还是看全局的普罗大众，这就是一个快慢的思维。

还有激励系统。快的方法是优化福利，强化短期激励。我现在要把这个黄大仙请过来，要50万，如果你不给人家就不来，但是未来我还得优化我的薪酬体系，要跟市场对标达到75分以上，那么这是一个长远的事情。你不要说黄大仙这个事情，你就一定要先优化所有人的薪酬，招一个黄大仙，所有人都提升10万块钱工资，当然其他人是很愿意看到的。 

我还列了员工关系、文化建设、雇主品牌建设等等，大家都可以快慢地思考、动态地思考人才管理的实施节奏问题。

好了，今天就讲到这儿，最后做一个总结。我们今天探讨了7个细节问题： 

第一，我们开宗明义地讲述了什么是动态人才管理，它和静态的差别是什么？ 

第二，「四个一批」的阐述：提拔一批、淘汰一批、培养一批、交流一批。 

第三，内部交流形式有哪些？如何操盘的，还有人才建设的养猪论是什么？入库、在库、出库。 

第四，竞聘上岗手段有哪些？我们列了七八种。 

第五，如何解决发展机会不足的问题，4个字，“宽”、“细”、“快”、“活”。 

第六，如何看待人才工作当中节奏问题，平衡专业的快与慢？快解决眼前的问题，慢解决体系化的问题。立足现在，放眼未来快慢结合地思考人力资源的问题。 

好，最后跟大家做一个总结，什么是动态的人才管理？动态人才管理指的是在充分了解业务需求的基础上，通过动态的、人才交流调整培养发展等策略，充分利用人才能力，防止人才积压浪费，最大限度实现人岗匹配，充分撬动和激发各类人才的内生动力，进一步增强企业发展的活力和潜在的竞争力。 

通过动态人才管理去做强组织的人才战略，进而支撑业务战略的有效落地，我想这是今天晚上学习最重要的一个出发点。 

本文来自微信公众号“人力资源分享汇”（ID:hrgogogo），作者：HRGO，36氪经授权发布。