注：本文来自于红杉美国今年 5 月 16 日的分享，以下内容由其多位合伙人共同分享完成，其中内容有部分删减。

我们首先回到 2000 年，那时我还是 PayPal 的 CFO。

2000 年 3 月，我们刚以 5 亿美金的估值融了 1 亿美金。 一个月以后，纳斯达克暴跌，年中的时候有个小反弹，然后就一路大跌到了年底。

Michael Moritz（红杉合伙人）很快提供了他们的建议：要认识到当下的情况，扩充现金流，成为赚钱的生意。

对于我们团队来说，那是一个非常现实的时刻，我们的现金流只够 7 个月的时间。所以我们：

1）进行各种运营成本的测算

2）把产品市场需求的匹配点转化为盈利的生意

2000 年 6 月我们开始平台抽佣，后来又推出了创新的反诈骗机制等。 最终，到 2002 年的时候，我们达到了 2.5 亿美金的年收入，并且盈利，公司价值也超过了十亿美金。

今天，Paypal 市值是 900 亿美金，每年的收入是 250 亿美金，并有 40 亿美金的税前净利润。

这一切都是因为我们必须生存下来，必须专注，必须创新。

而基于当下的宏观形势、各种压力，我们觉得和大家分享下现在市场到底在发生什么，为什么发生这些事情，以及对你来说未来会如何演变及应对，都是非常有价值的。

总而言之，这不是一个需要焦虑的时刻，只是需要暂停和重新思考。

在后面的内容里，我们会讲到

我们是如何走到现在这种情况的？

宏观环境的情况如何？

二级市场的表现是怎样的？

历史能告诉我们什么？

如何变得更强大？

如何更好地领导？

下一步该怎么做？

在疫情之后，美国政府推出了大量的资金刺激政策，来刺激经济复苏，这防止了经济的衰退，但同时带来了很多问题。

从 2022 年以来，各种通胀、战争等带来的问题，让人们不仅对当下的通胀感到担忧，更严重的是，从债券市场来看，人们对未来五年的长期通胀问题的担心程度之高，是历史上少见的。

所以，美联储现在最大的目标就是：

控制通胀和收紧流动性。

而美联储的两个核心工作就是最大化就业率及控制物价稳定，目前的情况大家都认为他们没有做好自己的工作。

于是，过去一段时间里，最大的变化就是“资本”从免费的，变成了昂贵的。

由于市场的这个变化，原来表现最好的资产，比如科技、生物科技、和一些新的 IPO 公司，变成了当下表现最差的资产。简单来说，就是这个世界在重新衡量当资本变昂贵时，什么样的商业模式是有价值的。

如果这只是 PS 倍数的一点调整还好，但目前看来，各项指标都预示着经济的进一步恶化，所以最终可能不是简单的估值调整的问题。

我们现在刚开始看到一些资本变昂贵后带来的结果。比如举一个房地产领域的例子，在过去的六个月里，因为资金成本变化的原因，同样的房子的按揭贷款已经增长了 67%，这是过去 50 年来最大的变化，并把房市带回了房地产泡沫的时候。

从二级市场的角度来看， 我们正在经历纳斯达克过去 20 年历史上的第三大回撤。

过去六个月里，科技市场蒸发了难以想象的市值。

虽然目前还不算 2001 年或 2008 年，但纳斯达克从去年 11 月以来跌去了 28%。

宏观来看，市场并没有互联网泡沫或经济危机的时候那么大的挑战，但如果我们不只是看大盘股，会看到更多细节。

所有的软件、互联网和金融公司里，有 61% 的公司目前的市值低于 2020 年疫情前的价格。

这相当于市场全然无视了这些公司这两年的发展， 而这些公司在这两年里大多都实现了收入和利润的翻倍。

此外，还有 30% 以上的公司目前的市值是低于疫情最恐慌期间的最低点的。

我们知道因为很多的经济政策等的实行，这些公司的股价在疫情期间曾经很快复苏，但现在当这些政策取消了之后，市场明显认为当下的估值体系并不适用于当时的情况，甚至也不适用于去掉所有免费的钱与政策之后的情况。

而且，不计代价的增长也不会被认可了， 不计代价增长而获得回报的时代过去了。

我们看到，企业的估值倍数体系在过去六个月里跌去了一半，并且已经跌到了过去十年平均值以下。如果算上对增长系数的调整，这个数字就更低了。

在通胀、加息和战争等的影响下，投资人更多的开始关注企业的短期确定性， 资本变得越来越值钱，宏观不确定性越来越高，使得投资人越来越不肯为长期增长预期付费。

所以，市场关注点开始向盈利公司转移，结果就是 摩根斯坦利的未盈利科技公司指数跌去了 64%。

和以往不同，廉价资本也不会再来救市了。

一些大的对冲基金过去几年里在一级市场里非常活跃，但他们现在首先要处理自己在二级市场的亏损。

从中长期来看，可持续增长仍然是最好的发展路径。 在任何市场中，持续的收入和利润增长都是最有效的方式，所以做好财务管理与规划非常重要。

而这次的复苏不会是 V 字形的反转，而会是一个长期的修复过程。

那在这种情况下，谁能存活下来呢？

答案是适者生存：

最终并不是最强大的物种存活，也不是最聪明的，而是最擅长对变化做出应对的会存活下来。

就像上图中的 A 和 B 两家公司，最快做出应对的 B 公司拥有更多的现金流，更可能避免死亡螺旋。

所以我们建议你计算好各种节约成本的方式，比如关停一些项目、停止研发、减少市场开支、或其他，这并不是说你要马上行动，但你要知道如果未来 30 天内就要用到，你是准备好的。

我们看到，2008 年的时候，所有缩减开支的公司最终都活得更好。

不要把缩减开支当做一个负面的事情，而是把它当做节省现金和跑的更快的方式。

此外，要思考你计划做出的决策，和你希望你当初做出的决策的关系。

当你只剩六个月的现金流的时候，专注和决策会变得非常困难，所以不管你还剩多少钱，从现在就开始思考。

埃尔顿塞纳（F1 车手）说过：

天气好的时候你不可能超过 15 辆车，而阴雨天的时候可以。

所以危机也是一种机会。

那什么样的人不只能存活，还能胜出呢？

是那些面对现实、快速应对、有纪律和原则、而不是后悔的创始人。

而且未来一段时间招聘会变得更容易，会有更少的大厂跟你竞争。

所以， 把当下当做千载难逢的机遇，出对手中的牌，最终你会变得更加强大。

在这样危机时刻，该如何变得更强大：

机会只给做好准备了的人：

我听说 WeCrashed 初创玩家 是一部非常精彩的美剧，你们中的许多人应该都看过…… 但拥有所有的钱并不是真正的正确的做法。

如果只要有了钱的就是赢家，那么 Zappos 怎么能与亚马逊竞争，并最终赢得鞋类市场呢？DoorDash 怎么可能后来者居上，并脱颖而出，成为击败 UberEats 的市场领导者？

所以，做好最充分准备的人才能赢得最终的胜利。

你该如何准备？

我们将给出一个框架，这是此前在一些非常棘手的危机时刻下都被使用过，并且多年来不断改进的框架。

首先，你必须在思想上做好准备。

面对现实： 这第一步是最难的。

每一次崩溃都始于创始人没有真正去面对最严酷的现实。作为创始人，作为 CEO，你必须面对现实。你的团队或董事能帮忙的也许只有这么多。

对于前面这三点，可能没有比詹姆斯 · 斯托克代尔上将更好的例子来说明了。

斯托克代尔悖论讲的是詹姆斯 · 斯托克代尔上将（James Stockdale）的故事。你可能在吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）的书《从优秀到卓越》中读到过他。

他在 1965 年至 1973 年越南战争期间被俘虏了七年之久。他是当时美国最高级别的海军军官之一。

在这个可怕的时期，斯托克代尔遭受了多次折磨，其他人都没能活下来，但他却找到了一条生存之道最终活下来了。当你问他谁没能活下来时，他反而说是: “盲目的乐观主义者...... 他们就是那些会说，我们会在圣诞节前出去。结果圣诞节来了又去了。然后他们会说，我们会在复活节前出去，结果复活节来了又去了，还是没能出去。然后是感恩节，然后又是圣诞节。他们最终死于心碎。”

斯托克代尔会非常坚定地继续告诉和他一起的那些囚犯，我们不会在圣诞节前出去，要面对现实。

面对恐惧：

现在你已经面对你的现实了，那么你必须防止自己陷入负面的循环中。

1998 年，在我还是 LinkExchange 的首席财务官时，我们尝试让公司上市，但在 1998 年 8 月 31 日，股市每小时下跌 100 个点。这在今天也算得上是一件大事，但在当时那个时候是一件更大的事。

当年名噪一时的由诺贝尔经济学奖得主创办的对冲基金 LTCM 都跌落在俄债违约的尘埃中，迫使美联储主席艾伦 · 格林斯潘召集多家银行不得不介入进行救助，以防止金融危机金融市场崩溃，整个金融领域都感受到了这种影响。所以，我们不得不搁置 IPO 上市的计划。

没有 IPO，我们很快就没有了现金。我为此努力工作了很久，我开始为自己感到难过，而且很快我就陷入到这种悲伤负面的情绪当中，这却阻碍了我该去解决手头真正该解决的问题。

你必须摆脱这种负面情绪的死循环，才能真正知道该如何让我们摆脱困境。

拥有战胜恐惧的勇气：

勇气是一种选择，所以要去选择有勇气。无论我们今天将要面临什么，都不会比我们在新冠病毒疫情开始时面临的不确定性更糟。我们将战胜一切。

从危机到机遇：

用中文写的“危机”一词由两个字符组成。一个代表危险，另一个代表机遇。 这个词分开来就是危险+变化的机会点。约翰·肯尼迪总统之前用它来称为危险+机遇，让它成了一个非常流行的词。

事实上，当有了危机，变化的机会点才更有趣。有了变化的机会，强者可以变弱，弱者也可以变强。曾经谁都想要的成长股正在被抛售，而价值股正在被觊觎。那些增长较慢却仍盈利的公司现在拥有财务的灵活性，可以从烧钱的公司里回调。

如果你清楚地看到了机遇并且做好准备把握住了时机，那么这个变化点将会是新的机遇。

准备好你的团队：

从“为什么”开始， 重申你的使命愿景/价值观。

这对你雇佣来的忠实的信徒来说非常重要。雇佣兵总是最先撤离的，当年在 LinkExchange 不能上市时，团队里的雇佣兵是第一个离开的，同样的事情也在 Airbnb 和 DoorDash 身上发生过。

在 911 事件之后，当 Zappos 的销售额为零时，当时雇佣的团队都逃去了 Nordstrom 或像亚马逊这样的大公司。

这样的情况一次又一次地发生，所以，确保你能留住你的团队。

展现你的领导力：

了解你的受众：客户、员工、投资者等。 他们都需要被提醒为什么他们当初加入到你对未来的愿景里。 他们都在向你寻求方向， 都在期待你采取果断行动。

最后就是使你的团队保持一致性， 要求他们做出承诺与贡献， 或者 …

礼貌地请他们离开，减轻救生艇的重量。

让你的公司做好准备

几乎每家公司都有每日销售或类似指标的仪表盘，但 Zappos 有每日现金、现金流和现金生命周期 (Cash runway) 报告。因为 2001 年 911 后我们几乎用完了现金，这个报告确实帮助我们度过了 2008 年的危机。

创建财务自由度

最好选择：从客户那里赚取更多，比如

Airbnb-转向长期入住市场

Tellme-改进产品和提高自动化

Zappos-增加选择和客单价

较好选择：改善你的单位经济模型

Airbnb-减少营销

Tellme-改进 ROI

Zappos-在第一单实现盈利

一般选择：裁员

Airbnb-被迫削减（新冠）

Tellme-被迫削减

Zappos-被迫削减（2001）/ 主动削减（2008）

在做出改变后，他们都发现公司变得更有效率

如有必要：融资或融债，哪怕成本很高

活着的意义远大于接受那些你不喜欢的条款：

Airbnb-接受 10% 利息的债权融资

DoorDash-2 轮非常艰难的融资

Zappos-股权和债权双腿走路

聚焦投资你的未来

你不能通过缩减开支来获得成功， 你仍然要专注于你的未来，尤其是 专注在最关键且起到杠杆效应的投资上。

要远离那些无纪律和原则的市场追求，比如Airbnb 砍掉了绝大部分产品，但却在关键的托管业务和长期住宿业务上增加投入。 Zappos 削减了市场营销，但在客户服务、客户选择和工程优化上投入了更多。

由受约束转变为创新

当你意识到自己受到很多限制时，你可以把更多的精力放在用更好的解决方案来解决问题上，而不是把更多的钱投到问题上。

所以，改变是你们的唯一选择， 唯一不变的就是变化，改变才能变强。而抱有侥幸是浪费时间，不要坐在一起讨论旧时的好时光，并期望它会回来。

这是一个动荡的时代，管理变化是每个人的工作和任务。

下一步怎么做？

我们今天相聚在这里的目的不是为了一起焦虑。 恰恰相反，我们相信，最优秀、最雄心勃勃、最坚定的人会逆势创造出真正非凡的事业。

前人有无数例子可以述说：

1987 年金融危机后的思科，2000 年互联网泡沫破灭后的谷歌和 PayPal，2008 年金融危机中的 Airbnb，2020 年新冠期间的 Doordash。

但我们也相信，未来几年的胜利将取决于企业能否果断做出那些艰难的选择，以应对那些过去两年自由资本膨胀和扭曲带来的，可能令人不适的挑战。

这次分享的首要目标是改变我们的思想观念。我们正处于一个充满不确定的、需要做出改变的时刻，在这个艰难的时刻你的决策将对你的公司产生重大影响。